Даже самый лучший руководитель не в состоянии в одиночку охватить все текущие, срочные и сверхсрочные задачи.  Для эффективного расходования рабочего времени и повышения продуктивности команды необходимо делегировать часть управленческих функций подчиненным.

Делегирование – это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, которого необходимо достичь на этом участке.

Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что передаются управленческие функции.

Достоинства делегирования:

• Личный прогресс для руководителя: выделение времени на важные, стратегические задачи, освоение новых областей знаний
• Повышение уровня профессионализма, мотивации, ответственности сотрудников и возможность подменять руководителя
• Повышение уровня доверия между руководителем и персоналом
• Оптимизация показателей подразделения

Рамки делегирования:

Делегировать можно:

• рутинную работу, отнимающую много времени
• мелкие несложные задачи
• подготовительную работу (составление проектов, предложений)
• работу, требующую специальных профессиональных знаний и навыков
• решение частных вопросов
• участие в заседаниях, где присутствие самого руководителя необязательно

Делегировать нельзя:

• стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии
• масштабные финансовые вопросы
• мотивацию сотрудников
• кадровые перемещения
• контроль результатов
• дисциплинарную практику: поощрения и наказания
• утверждение документов и издание приказов
• задачи особой важности, срочности, высокой степени риска
• необычные, исключительные, конфиденциальные дела
• актуальные дела, не оставляющие времени на объяснение и проверку исполнения.

 

Технология делегирования

Для того, чтобы обеспечить выполнение подчиненными порученной работы, важно ответить на следующие вопросы:

Алгоритм делегирования:

До встречи с сотрудником:

1. Обдумайте суть работы, ее критичность, критерии качества процесса и результата,  сроки, периодичность контроля.
2. Обдумайте круг возможных исполнителей.

В ходе встречи:

1. Четко сформулируйте цель и суть задачи, роль сотрудника, ожидаемый результат, почему эта работа важна.
2. Разъясните технологию и алгоритм.
3. Проверьте понимание задания и готовность сотрудника взяться за это. При необходимости обсудите и устраните барьеры.
4. Обозначьте периодичность и способ контроля, способы обратной связи.
5. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.

После встречи:

1. Проинформируйте причастных людей и обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам, необходимой информации.
2. Предоставьте подчиненному необходимые полномочия и свободу действий в зоне ответственности.

 

Формула ПОВОД при принятии решения о необходимости делегировать

• Практика - есть ли у вас практика выполнения подобных задач (или задача новая)?
• Опыт - достаточно ли опыта у сотрудника для выполнения этой задачи?
• Время - достаточно ли времени вы можете дать сотруднику на исполнение задачи?
• Основание - если у вас основания перепоручать эту задачу?
• Доверие - полностью ли вы доверяете сотруднику выполнить эту задачу?

Принципы делегирования:

• Прежде чем решать задачу самому, остановитесь и подумайте: Могу ли я это делегировать?
• Выбирая сотрудников для делегирования, оцените следующие факторы: готовность, возможность, опыт, уровень квалификации, степень занятости работника и критичность участка работы.
• Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций: Что и зачем нужно сделать? Что нужно получить в итоге? Как и когда это необходимо сделать?
• Делегируйте работу заблаговременно
• Делегируйте работу целиком, а не по частям
• Одну и ту же работу не делегируйте разным людям
• На старте определите сотруднику границы полномочий сотруднику
• Не вмешивайтесь в ход работы без необходимости

Типы исполнителей по соотношению креативность/функциональность

1. «Человек возможностей»: креатив, «генератор идей», «развитийщик»

- сотрудник, ориентированный на решение креативных задач, на поиск новых решений, использование разных подходов при решении типовых задач.

• Таких людей будут мотивировать ситуации неопределённости, необходимости импровизаций, экспромта, творческого подхода к решению поставленной задачи.
• Работники данной категории предпочли бы, чтобы руководитель в общих чертах описал проблему, для решения которой нужно предложить варианты.
• Ориентированные на задачи развития будут благодарны руководителю за возможность самостоятельно перевести проблему в задачи.

2. «Человек процедур»: функционер

- сотрудник, предпочитающий использовать типовой путь или способ решения задачи по отработанным механизмам.

• Благодаря сотрудникам данного типа в организации поддерживается устойчивость и стабильность работы.
• Полезная для развития функция этих работников в том, что в процессе отработки задачи он обозначает «узкие места», «проблемные зоны», в момент появления которых задача ставится в очередь на модернизацию, которую осуществит «развитийщик».

3. «Смешанный тип»

В определенном круге задач способен предложить новые подходы, но с трудом может зафиксировать новый способ отработки задачи и передать его кому-либо.

4. «Универсал»

Может под действием установки руководителя переключаться в требуемый режим и транслировать способы работы как «функционерам», так и «развитийщикам».

! Если Вы не делегируете сотрудникам свои полномочия, Вы создаете условия для того, чтобы они оставались вечными детьми.