Управленческий контроль - одна из ведущих функций руководителя - отслеживание хода и динамики реализации принятых управленческих решений и уровня достигнутых результатов по качественным и количественным критериям.

Когда контролируем:

• «на входе» - входящий контроль -  до фактического начала реализации задач, проектов:

     - контроль ресурсов, участвующих в процессе,

     - оценка готовности исполнителей к решению задач,

     - контроль времени старта проектов

• «в процессе» - промежуточный контроль - осуществляется в ходе реализации задач в фиксированные по времени моменты (точки контроля):

     - оценка динамики процесса: эффективности действий и промежуточных результатов   

     - проверка соблюдения всех норм, стандартов, технологий

     - выявление отклонений, «узких» мест и внесение корректив

• «на выходе» - итоговый контроль - оценка достигнутого результата:

     - оценка динамики процесса: эффективности действий и промежуточных результатов   

     - проверка соблюдения всех норм, стандартов, технологий

     - выявление отклонений, «узких» мест и внесение корректив

Стили управленческого контроля и их влияние на атмосферу в коллективе

Подавляющий контроль:

• акцент на недостатках с часто сопровождающейся бурной реакцией на них
• отсутствие реакций на позитивные достижения
• людьми воспринимается негативно: они стараются его избегать, приукрашивают свои достижения и замалчивают недостатки, искажая реальную картину происходящего,
• ведет к снижению эффективности работы подразделения

Развивающий контроль:

• акцент на поиске решений, конструктивных изменениях
• формирует атмосферу доверия в коллективе
• помогает исполнителям добиваться качественных результатов

При грамотно выстроенном контроле подчинённые не избегают его, воспринимают его не как инструмент давления, а как дополнительный ресурс!

Построение системы контроля:

1. Определение критериев оценки будущих результатов (итоговых и промежуточных). Выработка KПЭ
2. Установление плановых величин (целевых показателей) - нормативов, единиц измерения (процентных, числовых, финансовых, экономических и т.д.)
3. Определение инструментов для определения соответствия заданным требования
4. Определение форм контроля (отчеты, доклады, текущая статистика, мониторинг, наблюдение, совещания и т.д.)
5. Установление периодичности контрольных проверок: точек контроля, конкретных сроков отчетности за каждый этап работы.
6. Осуществление контроля: сравнение план/факт с опорой на критерии: Что было запланировано к этому сроку? Что сделано на данный момент? Каково качество результата? Есть ли  отклонения/ проблемы? В чем их суть и причины? Каков подход к устранению проблем?Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?

Вариант фиксации информации по итогам контроля: 

Оценка эффективности управленческого контроля

Показатели  качественной системы контроля:

• получение запланированного результата
• сведение к минимуму риска ошибки
• стоимость контроля меньше, чем приносимая им выгода

Показатели  некачественной системы контроля:

• присутствие крайностей: тотальный контроль либо практически полное его отсутствие
• использование контроля в качестве инструмента наказания сотрудников
• упущение промежуточных этапов контроля
• акцент на контроле только количества, упуская качество
• выборочный контроль: акцент на отдельных, субъективно значимых параметрах
• жесткий, подавляющий формат контроля
• отсутствие увязки сформированных параметров контроля со стратегическими целями организации

Если мы контролируем не то:

• важные проблемы выявляются не своевременно или остаются незамеченными
• подчиненные уделяют внимание не первостепенным вещам
• управленческие решения могут приниматься исходя из ложных предпосылок
• упускаются серьезные возможности для организации

Если мы контролируем не так:

• снижается мотивация персонала
• подавляется творчество (креативность) и инициатива
• проблемы и ошибки чаще скрываются и замалчиваются, чем исправляются и предотвращаются
• в коллективе напряженный климат, неблагоприятный для эффективной работы персонала
• происходит деформация корпоративной культуры: реальные ценности и нормы поведения заменяются ориентированными на контроль
• затрудняется и замедляется процесс продвижения информации

Инструменты управленческого контроля

МАРС: инструмент контроля

Маяки - контрольные точки, по которым руководитель может отслеживать промежуточные результаты выполнения подчиненным поставленной задачи.  Разбив цель или задание на этапы, можно с легкостью расставить маяки контроля.

Активность  - темпы продвижения сотрудника от одного маяка к другому, то есть скорость и качество выполнения промежуточных задач.

Размеренность -  планирование и контроль последовательности выполнения действий, установление и соблюдение очередности этапов.

Своевременность - отслеживание соблюдения сроков при выполнении задания (на каждом из предусмотренных этапов).

Канбан-доски

Канбан - это японская система управления проектами. Наглядный инструмент, традиционно представляющий собой «доску», разбитую на списки (колонки), между которыми перемещаются карточки (стикеры) с прописанными на каждом из них задачами, исполнителями и сроками. 

Классическая доска выглядит примерно так:

Как правило, задачи разбиваются на:

• Запланированные (нужно сделать). Размещаются задачи по приоритету: чем важнее задача – тем выше карточка в списке
• Текущие (в процессе)
• Выполненные

Также можно добавлять на доску дополнительные столбцы: «На согласовании», «На корректировке».

По мере выполнения задачи перемещают от списка к списку слева направо: от запланированных – к выполненным.

Сегодня существует ряд автоматизированных онлайн-инструментов - приложений, построенных по системе канбан для управления проектами, оценки динамики их реализации. С помощью них можно создавать разные списки задач с присвоением им названий, описаний, сроков, исполнителей, а также создавать чек-листы, прикреплять файлы, ставить метки и писать комментарии.

Преимущества использования системы канбан: визуализация работы, контроль временных ресурсов и трудозатрат в целом.

Перевод проблем в задачу: конструктивный формат разрешения проблем 

В процессе деятельности у сотрудников могут возникать различные сложности, связанные с реализацией поставленных задач. Если работник не знает, как их преодолеть, то это становится для него проблемой.  

Задача, в отличие от проблемы, имеет алгоритм решения.

 Отличие проблемы от задачи

Задача руководителя – помочь сотруднику  перевести проблему в задачу.

Алгоритм беседы по переводу проблемы в задачу

Правила конструктивной критики

1. Заранее подготовьтесь к разговору:

- убедитесь, что у Вас есть вся необходимая информация по ситуации

- продумайте возможные пути решения проблемы

- заранее подумайте, как сотрудник отреагирует на критику, разработайте стратегию беседы с ним исходя из его личных особенностей

- используйте равный подход и справедливость во взаимоотношениях со всеми без исключения сотрудниками

2. Критикуйте корректно:

- критикуйте сотрудников один на один, не допускайте публичной критики

- критикуйте, пока проблема актуальна

- общая схема разговора: «Позитив + Негатив + Позитив»

3. Говорите четко и по делу:

- доносите свою мысль структурировано

- избегайте сумбура и большого объема информации

- делайте акцент на главном, не придирайтесь к мелочам

- обращайтесь к конкретным фактам и особенностям поведения человека, которые необходимо улучшить или исправить

4. Высказывайте критику, когда Вы в хорошем настроении:

- если Вы разочарованы или злитесь, отложите разговор

- говорите спокойно и доброжелательно

- избегайте грубых или саркастических комментариев

- не давайте воли негативным эмоциям: не позволяйте себе выливать недовольство, гнев и другие отрицательные эмоции на сотрудников, даже если кто-то из них очень подвел Вас

5. Оценивайте поступки, а не людей:

- направляйте критику на неправильные действия, а не на личность человека

- избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как «Вы плохо работаете» и т.п.

- исключите сверхобобщающие формулировки «всегда» и «никогда»

- обсуждайте ситуацию лишь по данному конкретному поводу, не поминайте прошлых грехов

6. Концентрируйтесь на поиске решения, минимизируйте обвинения

- замените фразу «Вы сделали неправильно» словами «Я думаю,  что эффективнее было бы сделать по-другому»

- покажите, что Вы уверены в способности сотрудника справиться с   проблемой

- используйте практику не наказания, а конструктивного выявления причин и поиска решений по устранению проблемы. Цель критики – помочь, а не понизить самооценку.